中核集团在人力资源管理工作中，以“创新理念、夯实基础、提升能力”为主线，借鉴质量管理方法和实施经验，创造性提出“集团公司基本标准”与“成员单位业务标准”有机结合的管控模式，并首创“标准的标准”——《人力资源管理体系标准》（以下简称标准），有效解决了集团公司管控成员单位相关业务的方法和路径问题。据了解，该标准属央企首创，有效填补了集团型组织人力资源管理领域体系标准的空白。截至2023年8月，标准已在130余家成员单位实施近两年，系统提升了集团公司人力资源管理的精细化、标准化、规范化水平。目前，集团公司正在按计划，分批次对各单位开展体系分级评价工作，基本实现了对各单位人力资源管理体系建设情况、管理水平和成效的科学、准确把握。同时，这一管理模式不仅适用于人力资源管理，同样适用于战略管控型企业集团的其他管理领域，并正在为集团公司其他部分管理领域参考借鉴。该标准现已作为社会团体标准发布并推广，充分彰显了“央企智慧”，并进一步提升了中核集团在人力资源领域的影响力。

一、坚持系统观念，推动实现集团公司人力资源全过程管理

针对集团公司人力资源管理中存在的机制建设不系统、管理界面不清晰、管控深度不一致、工作效果难掌握等问题，人力资源部通过制定标准，对人力资源管理目标实现全过程进行梳理，形成管理过程全覆盖、要素全纳入的人力资源管理体系，并将其作为集团公司对各单位人力资源工作进行系统管理的总抓手，推进从“管业务”向“管体系”转型。

一是着力强化顶层设计。标准要求单位管理层充分发挥领导作用，聚焦单位经营发展战略目标，进一步加强人力资源工作顶层设计和长远谋划，通过研究制定大纲等顶层文件明确战略目标、管理策略等。

二是创新引入PDCA循环方法。明确提出“全面策划-规范实施-有序监测-系统改进”闭环管理要求，要求单位建立形成自我健全、主动优化的“链式反应”；同时，明确“业务人员自评价-专业团队内部审核-管理层系统评审”和集团外部审查的内外部综合评价机制，突出对人力资源工作质效的总结评价与改进提高。

三是着力强化薄弱环节。标准覆盖人力资源六大业务模块，特别地，对于以往存在管理空白的业务，如规划、档案、劳动合同等，明确集团层面管控要求；聚焦人力资源工作队伍专业水平提升，贯彻“合格的人，做合格的事”理念，明确提出对从业人员能力进行管理的要求。

二、坚持精细化管理，推动成员单位建强制度体系

标准明确“关键要素”“基本要求”，各单位需对照标准要求，充分考虑自身实际，编制完善体系运行所需的制度或程序，并形成层次化文件体系，主要包括：顶层文件，即本单位人力资源工作纲领性文件，类似“总体说明书”，主要在宏观层面阐述本单位人力资源管理概况，明确整体管理理念、发展方向、总体要求，由管理层审定；管理程序或重要制度，承接顶层文件中的总体要求，规定重要业务模块关键环节的管理要求，需经一定的审批流程；操作规程或作业指导书，详细阐明某项具体业务的工作步骤、表单模板等，多为业务人员日常使用，在部门内或生产单元审批即可。在层次化制度体系中，上层指导下层，下层承接上层，上下层相互衔接、呼应，实现管理理念和策略的层层落实、责任层层传递，无论是大的战略指导、总体把控，还是小的流程指引、细微环节，通过层次化文件体系的建立和完善，每个管理环节都有据可依、有章可循。同时牢固树立把规章制度作为提升工作标准、规范业务流程基本遵循的意识。

三、坚持科学评价，促进人力资源管理螺旋式上升

在标准实施基础上，集团公司进一步引入外部审查机制，定期对成员单位人力资源管理体系进行评价，并计划三年内实现评价全覆盖。

一是建立完善评价体系。开发分级评价准则，通过设置系列量化指标，对体系成熟度进行打分，并进一步区分为A（有效）、AA（创新）、AAA（卓越）三个等级，创新实现了对成员单位管理水平的科学、系统、客观评价，做到了尺度统一、横向可比。同时，强化正向引导，在评价中设置“创新”加分项，并逐步提高加分门槛，引导各单位持续创新优化。

二是强化评价结果应用。在科学评价、系统掌握各单位管理能力和水平的基础上，集团公司针对性地奖优罚劣，切实推动管理提升；聚焦各单位人力资源工作中的共性、突出问题，深入开展分析研判，广泛搭建交流平台，切实有效解决问题，有力促进整体提升。

三是系统推广创新实践。持续收集和挖掘各单位创新举措与管理亮点，一方面依托审查员推进各单位先进管理理念和良好实践的交流互鉴，另一方面依托人力资源管理论坛等，增进组织人事工作领域优秀成果分享。

目前，人力资源部已完成对32家成员单位的人力资源管理体系分级评价，从评价结果看，管理提升主要体现在：

一是集团人力资源统筹管控取得突破性进展。通过制定和实施标准，集团人力资源工作实现从“管业务”向“管体系”转变，并进一步实现了整体“严格规范”和个体“灵活自主”的有机统一；通过开展分级评价，集团公司对各单位的了解把握更加精准，整体管控更加有力。

二是顶层谋划和总体设计进一步强化。各单位均全面梳理形成层次化文件体系，其中，顶层文件均由领导层牵头研究制定，人力资源总体战略进一步明确，并充分响应组织需要、融入管理智慧，较好地发挥了战略指引作用。

三是改进提升意识普遍增强，并上升成为规范。通过开展单位内部评价和集团外部评价两级评价，单位自我检视、自我反思、自我改进从潜意识行为逐步转为习惯自觉、行为规范，优化提升成果显著。

四是管理基础进一步夯实。大部分单位通过实施标准加强对标分析，聚焦差距补齐短板，日常管理的标准化、制度化、规范化水平显著提升。

五是创新活力充分激发。通过分级评价，单位间对标交流、比追赶超、创新争优氛围逐渐浓厚，人力资源领域创新活力竞相迸发，聪明才智充分涌动。

六是从业人员能力水平显著提升。集团公司在人力资源工作领域率先引入资格授权机制，面向组织人事处长等重点人群组织从业资格考试，部分单位在相关岗位建立准入机制，集团公司人力资源工作队伍能力水平得到整体提升。